Miten tukea asiakaskeskeisyyttä organisaatiossa – yhdeksän tutkittua tekijää (osa 2/2)
Tutkijat van den Hemel ja Rademakers (2016) ovat kirjallisuuskatsauksen ja asiantuntijahaastatteluiden avulla tunnistaneet yhdeksän tekijää, jotka auttavat organisaatiota toimimaan asiakaskeskeisemmin. Näistä ensimmäiset neljä esiteltiin edellisessä blogikirjoituksessa ja tässä postauksessa käydään läpi loput viisi.
- Valtuuksia ja ohjeistusta työntekijöille
Asiakaskeskeisessä organisaatiossa työntekijöillä oltava valtuudet itsenäisesti hoitaa asiakaspalvelutilanteita – ja erityisesti ongelmatilanteita – niin, että asiakkaan kokemus niistä lähtökohtaisesti on positiivinen. Tällaisten valtuuksien mahdollistamiseksi työntekijät tarvitsevat myös selkeitä periaatteita, joiden mukaan kyseisissä tilanteissa toimitaan. Konkreettisesti muotoiltuna tällainen periaate voi olla esimerkiksi tietty rahasumma, jonka arvosta asiakaspalvelutyöntekijät voivat vapaasti myöntää korvauksia asiakkaille ongelmatilanteissa.
- Asiakaskokemukseen kytkeytyvä palkitseminen
Artikkelin mukaan tuottavuutta korostavat palkitsemisjärjestelmät voivat pahimmillaan toimia asiakaskeskeistä strategiaa vastaan. Työssä käytettävien mittareiden ja palkitsemisen perusteiden tulisikin aina kytkeytyä asiakaskokemukseen tai asiakastyön tulokseen. Esimerkiksi sen palkitseminen, että asiakaspalvelupuhelut ovat mahdollisimman lyhyitä, johtaa helposti siihen, että asiakas joutuu ottamaan organisaatioon yhteyttä monta kertaa saadakseen asiansa hoidettua. Vaihtoehtona artikkelissa ehdotetaan sen palkitsemista, että asiakas saa asiansa hoidettua kerralla, puhelun pituudesta välittämättä. Työntekijöitä voidaan myös palkita sellaisista toimenpiteistä, jotka kasvattavat asiakkaan elinkaariarvoa (CLV, customer lifetime value). Elinkaariarvon mittaamisesta ja sen merkityksestä asiakaskeskeiselle organisaatiolle kerrotaan tulevassa postauksessa lisää.
- Asiakkaiden aktiivinen osallistaminen
Asiakaskeskeiselle organisaatiolle selvää on, että erinomainen tapa ymmärtää asiakkaiden tarpeita ja muistaa asiakkaan näkökulma on ottaa asiakkaat aina tavalla tai toisella kehitystyöhön mukaan, niin tuotteiden ja palveluiden muotoilemiseen kuin toimitusprosessien suunnittelemiseen.
Ajattelen itse, että jos blogipostauksen edellisessä osassa mainittu säännöllinen asiakasrajapinnassa toimiminen on organisaation kaikille työntekijöille arkipäivää, on myös asiakkaiden osallistaminen ja yhteiskehittely heidän kanssaan heti luontevampaa.
- Proaktiivisuus
Seitsemäs ja kahdeksas kohta voivat vaikuttaa ristiriitaisilta, mutta oikein toteutettuna ne täydentävät toisiaan. Asiakaskeskeisen organisaation on kyettävä osallistamaan asiakkaitaan jotta se ymmärtäisi heidän nykyisiä tarpeitaan, mutta sen on myös kyettävä proaktiivisesti ja itsenäisesti tuottamaan näkemys tulevaisuudesta, johon se haluaa asiakkaat ohjata ja uusista palveluista, joiden se uskoo hyödyttävän tai ilahduttavan asiakkaita tulevaisuudessa. Vaikka asiakkaat tällä hetkellä sanovat että jokin asia ei heitä kiinnosta, voi se kymmenen vuoden kuluttua olla erittäin olennainen osa heidän arkeaan (artikkelissa esimerkkinä mainitaan matkapuhelimet, joita monet puhelinyhtiön haastattelemat asiakkaat vielä 1990-luvulla pitivät turhina).
van den Hemelin ja Rademakersin artikkelissa ei mainita keinoja onnistuneeseen asiakkaiden tarpeiden ennakointiin ja ohjaamiseen, mutta uskon että yksi tapa on pysytellä ajan hermolla ympäröivässä yhteiskunnassa tapahtuvista muutoksista ja säännöllisesti peilata niiden merkitystä omien asiakkaiden tulevaisuudelle.
- Asiakasnäkökulman korostuminen rekrytoinnissa
Asiakaskeskeinen organisaatiokulttuuri vaatii ylläpitäjikseen asiakaskeskeisesti ajattelevia ja toimivia henkilöitä. Kun organisaatioon palkataan uusia ihmisiä, kannattaa kiinnittää huomiota siihen, onko heillä työhistoriassaan muita asiakaskeskeisiä organisaatioita. Esimerkiksi toimialakokemusta tärkeämpää on kokemus asiakaskeskeisyyden käytäntöön viemisestä. Rekrytoinneissa ei kannata liiaksi korostaa hakijan osaamista ja taitoja vaan palkata henkilöitä, joiden arvot ja ajattelutapa (mindset) sopivat organisaatioon kulttuuriin.
